Good Money, Bad Money

The basic idea of good money and bad money is that the type of money a manager accepts carries specific expectations that must be met. These expectations heavily influence the types of markets and channels that a venture can and cannot target. The very process of securing funding forces many potentially disruptive ideas to get shaped instead as sustaining innovations that target large and obvious markets. Thus, the funding received can send great ideas on a march towards failure.

As emergent ideas are being nurtured during nascent years, money must be patient for growth but impatient for profits.

When winning strategies become clear and deliberate ideas need to be carried out then money should be impatient for growth but patient for profit.

  • Clayton Christensen, Disruptive Strategy, HBX
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Savvy Sunday June 11, 2017

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“You don’t convince people by challenging their longest and most firmly held opinions. You find common ground and work from there. Or you look for leverage to make them listen. Or you create an alternative with so much support from other people that the opposition voluntarily abandons its views and joins your camp.”
— Ryan Holiday, The Obstacle Is the Way

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Savvy Saturday June 3, 2017

“Leaders often believe their organization is capable of doing anything. In reality, organizations often fail because they force new innovations through their existing resources, processes, and profit formula.”

Clayton Christensen – Disruptive Strategy, Harvard.

I am 50% through this course with Christensen and I was thrilled to study this section of the course talking about how organizations should plan and choose what they say YES and NO to.  This theory is central to my management style (things should be simple but no simpler) and my usual contribution when executives are planning projects and future actions. – EMC

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Savvy Saturday May 27, 2017

“Customers rarely make buying decisions around what the “average” customer in their category may do—but they often buy things because they find themselves with a problem they would like to solve.”

…from the Christensen Institute.

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Savvy Saturday May 20, 2017

Inspired by a HBS course I am taking, here is Clayton Christensen talking about deciding what you stand for and stand for is 100% of the time! Enjoy today’s Savvy Saturday! – EMC

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“You can talk all you want about having a clear purpose and strategy for your life, but ultimately this means nothing if you are not investing the resources you have in a way that is consistent with your strategy. In the end, a strategy is nothing but good intentions
“resisting the temptation whose logic was “In this extenuating circumstance, just this once, it’s OK” has proven to be one of the most important decisions of my life. Why? My life has been one unending stream of extenuating circumstances. Had I crossed the line that one time, I would have done it over and over in the years that followed.

The lesson I learned from this is that it’s easier to hold to your principles 100% of the time than it is to hold to them 98% of the time. If you give in to “just this once,” based on a marginal cost analysis, as some of my former classmates have done, you’ll regret where you end up. You’ve got to define for yourself what you stand for and draw the line in a safe place.”

C. Christensen How Will You Measure Your Life?
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¿Llegó el fin de la ventaja competitiva?

Existen artículos y libros que hablan del “fin de la ventaja competitiva”. En ellos se explica que la empresa del futuro se basa tanto en activos tangibles como en activos intangibles, conecta –en vez de dividir– intereses y destaca por el alineamiento de valores en vez de la competencia entre intereses, empresas y mercados.

Puede sonar idealista dentro de una sociedad y un mundo de negocios que se vuelve más competitivo cada día, pero a raíz de este movimiento, en la administración de empresas hay una idea muy sencilla y comprobada: un enfoque equilibrado es la clave para que una empresa tenga éxito en el corto, mediano y largo plazo.

Si nos enfocamos sólo en ganancias, no invertimos en proyectos innovadores. Si seguimos sólo lo que hace la competencia, no tenemos apertura hacia ideas nuevas e innovaciones que crean mercados (como explica Clayton Christensen en su libro The Innovator’s Dilemma). Steve Jobs, durante sus años creando productos para su empresa Apple, decía que no le importaba lo que quería el mercado, porque el mercado no sabía lo que quería.

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Photo: Creative Commons

La idea fundamental del “fin de la ventaja competitiva” es que no nos encerramos en lo que hace la competencia ni en generar retornos. Las organizaciones tienen que redefinir el éxito; por ejemplo, la nueva ventaja competitiva puede ser la conexión de la empresa con la sociedad. Empresas que son conectadas con sus stakeholders y crean productos y servicios que tengan relevancia en las vidas de ellos (ejemplo: Netflix, Uber, etc.) son mucho más exitosas que las empresas que niegan los cambios en los deseos y comportamiento de sus clientes. La conexión entre una empresa y sus seguidores hace la diferencia siempre y cuando la empresa tenga contemplada esta apertura a la innovación y conexiones inesperadas.

¿Cómo lograr este equilibrio entre proyectos innovadores que no generan ganancias todavía y los servicios o productos que son codiciados en el mercado? Existen tres áreas estratégicas donde una empresa del futuro “vive” este equilibrio:

  1. Visión organizacional: La visión de la organización está con un propósito duradero y cautivador aprobado por el directorio y desarrollado en conjunto con todos los stakeholders.
  2. Plan de mitigación de riesgo: Se identifican riesgos y su mitigación en todos los proyectos de la empresa, incluyendo proyectos que contemplan un cambio al statu quo.
  3. Plan de innovación: Más que una palabra de moda, la innovación tiene que ver con la inversión en proyectos innovadores y arriesgar fondos en proyectos que son interfuncionales y que pueden demorar años antes de alcanzar la rentabilidad.

Una reevaluación de la definición del éxito a través de la visión organizacional y los planes de inversión (incluyendo mitigación de riesgo y de inversión en innovación/investigación y desarrollo) dice mucho de qué tipo de empresa queremos ser y si estamos aprovechando la innovación y la conexión de intereses. La empresa del futuro, entonces, necesita un liderazgo que tenga una visión amplia del éxito y de la prosperidad basada no sólo en la ventaja competitiva.

 

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This blog post was originally published in September 2015 by Forbes Mexico as a featured business article.

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Savvy Saturday April 8, 2017

Buy less, choose well.

Vivienne Westwood

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Savvy Saturday April 1st, 2017

Leadership is absolutely about inspiring action, but it is also about guarding against mis-action. – Simon Sinek

(Note: Today’s quote is about leadership in light of presidential elections tomorrow in Quito, Ecuador).
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